Robert Barnett, un abogado corporativo con sede en Washington, DC, brilla como agente en la publicación de libros de políticos, incluyendo a Barack Obama, Laura Bush, y Bill y Hillary Clinton. Los editores en Nueva York hacen filas para firmar acuerdos con los clientes de Barnett y, esperan obtener enormes beneficios en ventas.
La técnica de Barnett es presentar su última superestrella a las grandes editoriales y luego celebrar una subasta multironda, escribe Guhan Subramanian, profesor de la Universidad de Harvard y director académico de Negociación, en su nuevo libro, Negotiauctions: Nuevas Estrategias dealmaking para un mercado competitivo (Norton, 2010).
Después de la primera ronda de licitación, Barnett le da a los postores de ofertas bajas la oportunidad de alcanzar las ofertas altas, hasta que una oferta inmejorable emerge.
Ya en 1993, el formato de subasta de Barnett tomó un nuevo giro cuando él estaba comprando las memorias conjuntas de James Carville y María Matalin en la campaña presidencial de 1992. Estas dos personas, contra todos las probabilidades, se habían enamorado mientras que luchaban entre sí como operadores políticos de Bill Clinton (Carville) y George HW Bush (Matalin).
Después de unas cuantas rondas de licitación, la subasta alcanzó un punto neurálgico.
Luego las cosas se pusieron interesantes. En una fiesta, Richard Snyder, presidente de Simon & Schuster, tropezó con Harold Evans, jefe de la división de comercio de adultos de Random House. Ambos estaban compitiendo en la subasta Carville-Matalin. Snyder propuso una nueva estrategia: ¿Por qué no formar equipo y presentar una oferta conjunta?
Pronto llegó el anuncio de que los rivales Simon & Schuster y Random House iban a coeditar las memorias de Carville y de Matalin por una suma impresionante (pero no revelada). Las dos empresas tomarían decisiones sobre el libro juntas y dividirían sus ganancias y pérdidas por igual. “Es como los Hatfields y McCoys publicando a los Montesco y los Capuleto,” dijo Barnett encantado al New York Times. El libro de Carville y Matalin, “Todo es justo: Amor, Guerra, y candidatura a la presidencia”, fue un éxito de ventas, gracias en parte a la publicidad gratuita que rodeó un acuerdo de negocios poco ortodoxo.
El trato fue una negociación o una subasta? Claramente, fueron las dos cosas a la vez. Varias partes pujaron en una subasta; dos de ellos negociaron entre ellos y, luego lo hicieron conjuntamente con Barnett. El trato era qué Subramanian definía los términos de una Negociación-Subasta, una transacción en la que convivían la subasta y la negociación uno-a-uno.
De hecho, muchas (si no la mayoría) de las ofertas complejas entre compradores y vendedores – desde la venta de viviendas pasando por subastas de compra hasta las fusiones corporativas- califican como “Negotiauctions”. Sin embargo, debido a que los consejos para negociaciones y para subastas tienden a provenir de dos campos diferentes, los negociantes en el mundo real han tenido que navegar en este terreno rocoso en forma intuitiva.
En este artículo revisamos la guía de Subramanian acerca de como prosperar en este difícil pero potencialmente gratificante entorno.
¿Qué es un “negotiauction”?
Según Subramanian una Negotiauction tiene las siguientes características:
- Negociaciones Uno a Uno. En algún momento durante una negotiauction, el vendedor se involucra con uno o más compradores en conversaciones privadas acerca del activo a la venta.
- Una o más rondas de licitación. En un momento dado durante una negotiauction, el vendedor enfrenta a los compradores potenciales uno contra el otro en una subasta.
- Varios, pero no demasiados, compradores potenciales. Por lo general, se necesitan entre tres y diez compradores potenciales durante los partidos de negotiauction. Suficientes para generar una subasta, pero no tantos como para que sean dificíles de manejar las negociaciones uno a uno.
- Disparidad en la información. En una negotiauction, el vendedor suele saber más sobre la situación y el activo en juego que los compradores potenciales. Los compradores se enfrentan al reto de superar esta asimetría de información.
- Procesar la ambigüedad. En una subasta tradicional, el vendedor determina el proceso (por ej. si habrá una o varias ronda de licitación), y los compradores son participantes pasivos. En una negotiauction, por el contrario, el proceso está en juego. Los compradores aprovechan las oportunidades para cambiar el proceso a su favor, como hicieron los dos editores en nuestro ejemplo.
Una negotiauction a menudo comienza como una subasta que se va reduciendo y continúa con negociaciones uno-a-uno con los mejores postores. Pero ese no es siempre el caso. Alguien que compra un coche nuevo podría celebrar una subasta a través de Internet y luego tratar de negociar mejores términos con los que hicieron la oferta más baja. Alternativamente, podría primero reunirse con los distribuidores en forma individual para discutir las opciones y sólo más tarde animarles a participar en la subasta. Como ilustra este ejemplo, tal vez la clave en las negotiauctions es la flexibilidad.
La perspectiva del vendedor: definiendo el proceso. Imagínese que usted es el vendedor de un activo y que está a cargo de la creación de una negotiauction. ¿Cómo determinar cuándo negociar y cuándo recurrir a una subasta? En “Negotiauctions”, Subramanian presenta un marco integral para ayudarle a decidir.
Aquí revisamos cuatro puntos clave:
1. Perfil de los posibles licitadores. No asuma automáticamente que debe negociar si tiene pocos compradores potenciales y realizar una subasta si usted tiene muchos. Aunque el número de oferentes es importante, otras características de los postores también importan. En general, si los licitadores son bien conocidos por usted, si tienen fuertes alternativas a negociar con usted, y si valoran su activo en formas muy diferentes, una negociación tiene más sentido que una subasta.
2. Características de los activos. Tres características clave de su activo lo pueden orientar hacia el proceso correcto: (1) si se puede especificar claramente el activo que está vendiendo (ya sean cajas de papel o un collar heredado), es el momento de una subasta, pero el activo es difícil de precisar (como los negocios de servicios), es mejor centrarse en una negociación; (2) si hay temas en juego distintos del precio (como el tiempo de entrega y el ser un nuevo negocio), utilice la negociación para agregar valor a la oferta; (3) si usted quiere construir una relación a largo plazo con el comprador ganador, inclínese por la negociación.
3. Perfil del Vendedor. A continuación, examine su perfil como vendedor. Si está en un apuro, una subasta puede parecer una elección natural, ya que las subastas son generalmente más rápidas que las negociaciones. Pero tenga en cuenta que con la velocidad también viene el riesgo. Si no hay postores o aparece uno solo usted está condenado a un mal acuerdo. Así que si el riesgo es una preocupación, inclinarse hacia la negociación.
4. El contexto más amplio. Si es importante para usted mantener su potencial acuerdo en secreto, como podría ser el caso si usted está vendiendo su negocio, la privacidad de la negociación puede ajustarse mejor que una subasta. Por el contrario, si la transparencia es importante, elija una subasta. Los gobiernos, por ejemplo, suelen elegir subastar los contratos para evitar acusaciones de corrupción o parcialidad.
Cuando se planifica una negotiauction, determine qué factores son los más importantes para usted y planifique su proceso en torno a ellos, dándose flexibilidad para adaptar el proceso medida que se desarrolla. Permita a los potenciales compradores a innovar también. Como Robert Barnett aprendió en su subasta de las memorias Carville-Matalin, los postores pueden hacer movimientos que no sólo mejoran los resultados para ellos sino también para el vendedor.
La perspectiva del comprador: Cambio del juego
“La búsqueda incesante de cambio de juego mueve” es lo que diferencia a los grandes de los muy buenos negociadores en las negotiauctions, escribe Subramanian. Como comprador, en lugar de asumir que debe cumplir con el proceso establecido por el vendedor, considere si puede implementar uno o más de estos tres movimientos y adelantarse en la competencia:
1. Configuración de movimientos.
Imagínese que usted ha venido llevado a cabo negociaciones uno-a-uno con un cliente desde hace muchos años. De la nada, el cliente le informa que su contrato está siendo acondicionado para una subasta. Usted y un montón de otros proveedores están siendo invitados a participar en una subasta en línea de una sola ronda en la que la oferta más baja se llevará el contrato.
Debe usted aceptar los términos del cliente sin hacer comentarios? Absolutamente no. “Es muy raro que las reglas de la subasta sean realmente reglas”, una leyenda en la negociación como Bruce Wasserstein dijo en una de las clases de Harvard de Subramanian. “Cuando hay reglas, siempre hay que pensar en la forma en que desea jugar y qué grado de cambio desea mostrar.”
Con estos consejos en mente, usted puede programar una reunión con su cliente de mucho tiempo y entregar el siguiente mensaje: “Mi empresa no puede estar participando en su nuevo formato de subasta. Usted ha dependido de nosotros para recibir un producto de calidad durante muchos años, y podemos predecir que el que gane la subasta tendrá que sacrificar la calidad para ofrecer un mejor precio. Propongo que en lugar de regatear, discutamos nuevas formas de mejorar nuestro contrato para nuestro beneficio mutuo “.
Este tipo de configuración de movimientos establece los términos de la entrada en una “negotiauction”. Recuerde que su participación en un acuerdo puede tener valor. En lugar de eliminar ese valor obtenga concesiones por él.
2. Reorganización de movimientos.
Ya sea desde el principio de una negotiauction o durante el desarrollo del proceso, se pueden tratar de reorganizar los activos, las partes, o ambas cosas de una manera que añada valor al negocio. Eso es lo que Simon & Schuster y Random House hicieron cuando se unieron en la subasta del libro de Robert Barnett. Tenga en cuenta que eso benefició a todas las partes en el acuerdo (a excepción de los oferentes perdedores).
La formación de alianzas con otros oferentes es una manera de ganar influencia en una negotiauction. Otra forma es solicitar la ayuda de outsiders. En Negotiauctions, Subramanian cuenta la historia de un grupo de mujeres matriculadas en una de sus clases de la Escuela de Negocios de Harvard MBA que se unieron para tratar de vencer a un grupo de compañeros de clase en una subasta de caridad por el premio de una codiciada cena en la casa de un bien relacionado profesor. Sabiendo que los hombres harían una oferta alta, las mujeres pidieron a Subramanian (y presumiblemente a otros) una donación a su causa. Aunque en última instancia las mujeres fueron superadas por los hombres, el punto es que este tipo de pensamiento creativo puede transformarlo a usted de perdedor en un favorito.
3. Apagar mueve.
Un movimiento de cierre antes de tiempo corta la competencia en un lado de la mesa. Una oferta de última hora en una subasta tradicional que permita al oferente negociar exclusivamente con el vendedor es un ejemplo.
Cuando Primedia puso la revista Nueva York a la venta en 2003, Bruce Wasserstein inicialmente rechazó todo interés en la licitación, sin embargo, presentó una oferta sigilosa a sólo minutos de la fecha límite y ganó el premio. El movimiento de “apagado” de Wasserstein tuvo éxito debido a su ventaja en la negotiauction: una relación de larga data con el propietario indirecto de la revista y una trayectoria en el periodismo.
Dos de los principales competidores de Wasserstein en Nueva York, el multimillonario magnate de los medios Mort Zuckerman y American Media, más tarde dijeron que estaban dispuestos a superar la oferta de Wasserstein, pero el vendedor no les dio la oportunidad.
Para llevar a cabo un movimiento de cierre, primero averigüe si usted tiene una experiencia de punta única que le permita evaluar el valor del activo mejor que sus competidores. En segundo lugar, asegúrese de saber si su oferta mejora la percepción del vendedor de las alternativas o la empeora. Por ejemplo, amenazando con retirarse de una subasta si su oferta final es rechazada podría inspirar un vendedor a aceptarlo si pudiera llegar a quedarse con una opción mucho menos atractiva. Por último, planifique los tiempos de sus movimientos con cuidado, para que no sean contraproducente. Una oferta de apagado entregada al inicio de una subasta, por ejemplo, podría inspirar a un frenesí de ofertas que lo pudieran dejar fuera de carrera.
3 concluciones en Negotiauction
1. La mayoría de se las negociaciones complejas se pueden transformar en negotiauctions que crean valor.
2. Los vendedores deben analizar con cuidado cuando negociar y cuando crear una subasta.
3. Los compradores pueden obtener concesiones anticipadas mediante la negociación de sus condiciones de ingreso.
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